Trois niveaux. Un seul système d'aide à la décision.

Capacité technique

FONDATION · HÉRITÉE DE CEP + CEP PLUS

La capacité technique est ce qui donne à la personne une place à la table. Sans elle, rien d'autre ne compte. CEP examine la proximité du poste, la dérive de poste et les preuves du travail réellement accompli. CEP Plus ajoute l'entrevue d'approfondissement, qui détecte la surenchère, l'exagération et l'invention pure et simple grâce à la psychologie, à des décennies de conception d'entrevues et à la confrontation structurée qui exige un seul résultat : la preuve. Full Service hérite de toute la chaîne d'évaluation technique de CEP et de CEP Plus, et poursuit à partir de là.

Transfert de connaissances

AJOUTÉ DANS FULL SERVICE

Comment la personne a-t-elle appris au fil de sa carrière, et comment a-t-elle transmis ce qu'elle sait aux gens autour d'elle ? Litmus retrace la trajectoire d'apprentissage à travers les changements de poste, les relations de mentorat, la documentation interne rédigée ou commandée, les activités d'enseignement formel (séries de dîners-conférences, ateliers, charges de cours universitaires, conférences) et la capacité documentée des équipes dirigées avant et après le passage de la personne. Une équipe dont la capacité est nettement plus élevée au départ de la personne qu'à son arrivée est un signal de transfert de connaissances. Une équipe qui stagne ou régresse derrière elle est aussi un signal, dans la direction opposée. Le livrable : une évaluation documentée de l'effet que cette personne aura sur la capacité de l'équipe qu'elle rejoint.

• Comment la personne a appris d'un poste, d'un employeur et d'un cycle technologique à l'autre
• Si et comment la personne a fait progresser les autres comme mentor, comme formatrice ou formateur, ou comme auteure ou auteur de documentation
• L'écart visible que porte son équipe avant et après son passage

Style de communication

AJOUTÉ DANS FULL SERVICE

Le mode de communication naturel de la personne en conditions normales et en période de changement, mis en correspondance avec les exigences réelles du poste. Litmus évalue lequel des quatre modes de fonctionnement la personne adopte par défaut, vers lesquels elle peut basculer sous pression et lesquels le poste exige. Une personne agente de changement placée dans un poste qui exige la recherche participative du consensus aura de la difficulté, même si elle est techniquement compétente. Une personne passive placée dans un poste de direction qui exige de porter le changement en aura encore plus. Le résultat : un profil de style de communication arrimé au poste, avec des commentaires francs sur les points où la personne devra s'adapter et ceux où elle fonctionnera naturellement.

• Passif. Reçoit et traite l'information. Soulève les problèmes seulement sur demande. Efficace dans les postes qui exigent une exécution soignée d'un plan défini.
• Actif. Amorce les conversations, prend en main l'ordre du jour, mène les réunions. Efficace dans les postes qui exigent une prise en charge visible et une progression constante.
• Participatif. Collabore entre les fonctions, fait entendre des voix diverses, bâtit le consensus avant d'agir. Efficace dans les postes qui exigent l'adhésion de plusieurs parties prenantes.
• Agent de changement. Remet en question les pratiques établies, mène la transformation, affronte directement la résistance. Efficace dans les postes qui exigent de rompre avec le schéma existant plutôt que de le préserver.

Aptitudes au leadership

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Pas les titres. La capacité réelle de s'adapter au changement. Litmus évalue comment la personne s'est vu confier davantage de responsabilités au fil de sa carrière et pourquoi (promotion fondée sur l'impact démontré, ou promotion fondée sur l'ancienneté et la disponibilité), et surtout, son parcours en période de changement. Le changement est le creuset du leadership. Les dimensions évaluées : les changements de direction (nouveau gestionnaire, nouvelle vice-présidence, nouvelle direction générale) ; la correction de trajectoire (la stratégie que vous exécutiez s'avère la mauvaise : comment pivotez-vous ?) ; les changements de vision d'entreprise (une entreprise de produits qui devient une entreprise de services, ou l'inverse) ; les changements d'échelle et les acquisitions (une personne qui a vécu le passage d'exploitant de taille moyenne à intégrateur d'entités acquises, avec tout le remodelage organisationnel, la réconciliation des fonctions redondantes et la réconciliation culturelle que cela suppose). Le résultat : un profil de leadership arrimé à l'adaptation au changement, et non à la position dans l'organigramme.

• Comment et pourquoi la personne s'est vu confier davantage de responsabilités : selon l'impact ou selon l'ancienneté
• Adaptation aux changements de direction : nouveau gestionnaire, nouvelle vice-présidence, nouvelle direction générale, nouveau propriétaire
• Adaptation à la correction de trajectoire : la stratégie était mauvaise, comment la personne a-t-elle pivoté
• Adaptation aux changements de vision d'entreprise : des produits aux services, d'entité unique à acquéreur
• Adaptation aux changements d'échelle et aux acquisitions : de taille moyenne à intégrateur d'entités nouvellement acquises
• Explicitement pas les titres. La capacité réelle de s'adapter au changement.

Adéquation à l'environnement

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La capacité de la personne à franchir le fossé culturel entre l'environnement d'où elle vient et celui où elle entre. Deux organisations se ressemblent rarement par leur rythme de fonctionnement, leurs protocoles de décision, leurs normes de communication ou leur posture face au risque. Une personne issue d'une entreprise de logiciels à haute vélocité, où le délai de mise en marché et la disponibilité permanente des plateformes et des applications sont la norme, porte un modèle de travail différent de celui d'une personne issue d'une banque fortement cloisonnée, où le pouvoir de décision descend par des comités formels et où la tolérance aux pannes se mesure en secondes et en conséquences sur la réputation. Passer de l'une à l'autre est un changement de culture, pas un changement d'emploi, et Litmus évalue si la personne a la souplesse de fonctionnement nécessaire pour s'épanouir dans le nouvel environnement. L'évaluation vaut dans les deux sens : une personne de culture bancaire placée dans une entreprise de logiciels doit apprendre à livrer avant la perfection ; une personne de culture logicielle placée dans une banque doit apprendre le circuit décisionnel fondé sur les protocoles sans le rejeter comme de la bureaucratie.

• Rythme de fonctionnement : livraison continue, versions planifiées ou fenêtres de changement réglementées
• Protocole de décision : consensus rapide, comités ou cheminement hiérarchique
• Normes de communication : informelles et rapides, ou formelles et documentées
• Posture face au risque : avancer vite et corriger en chemin, ou mesurer deux fois et couper une fois
• Dans les deux sens, c'est un changement de culture : la capacité de s'épanouir dans le nouvel environnement est la dimension évaluée